Onboarding af nye medarbejdere: en tjekliste til små virksomheder

Hvad onboarding betyder for små virksomheder

De første tre måneder er den periode, hvor en ny medarbejders tilhørsforhold til arbejdspladsen etableres og formes. Ifølge Lederweb skal den nyansatte opleve støtte fra lederen, og lederen skal indfri de forventninger, stillingsannoncen og ansættelsessamtalerne skabte. Indfries de ikke inden for de første tre måneder, kan medarbejderen ifølge Lederweb aldrig knytte sig til arbejdspladsen. Hyppig udskiftning i medarbejdergruppen skader både arbejdsmiljø og økonomi.

Lederweb peger på konkrete gevinster ved god introduktion: bedre trivsel, højere kvalitet i opgaveløsningen, bedre fastholdelse, færre arbejdsskader, færre sygedage og et stærkere fællesskab. Den nye bliver også hurtigere produktiv og kan aflaste kollegerne. Lederweb henviser til undersøgelser, hvor medarbejdere med et velstruktureret introduktionsprogram har 70 pct. større sandsynlighed for fortsat at være på arbejdspladsen efter tre år.

Effekten afhænger af strukturen. Grape Nordic skriver, at forskning viser, at stærk og standardiseret onboarding kan forbedre nyansattes fastholdelse med op til 82 pct., og henviser til Harvard Business Review for 62 pct. højere produktivitet blandt nyansatte ved en standardiseret onboardingproces. Ifølge samme artikel har medarbejdere med struktureret onboarding højere engagement og tilfredshed og bidrager hurtigere til værdiskabelsen.

En tjekliste kan følge de fire faser, Lederweb inddeler introduktionsforløbet i: forberedelsen, den første uge, de første tre måneder og det første år. medst.dk arbejder med en tilsvarende opdeling i preboarding, onboarding og tilknytningsfasen og peger på, at forløbet bør udvikle medarbejderen på tre områder: forståelse for arbejdspladsen som helhed, faglig udvikling og social tilknytning. DI har en tjekliste, der dækker samme spænd – fra introduktion til kolleger og opgaver til opfølgning, trivsel og kulturforståelse. Ingen af faserne kræver en HR-afdeling; de kan ejes af lederen selv.

Virkninger af god onboarding – ifølge danske kilder

Før første arbejdsdag: Forberedelse der skaber ro

Udstyr og adgang skal være klar, før den nye møder. Aros Business Academy nævner computer, mus, tastatur, telefon og høretelefoner samt en mailadresse, adgang til fildeling og login til virksomhedens systemer. Legal Desks tjekliste tilføjer adgangskort, nøglebrikker og id samt en klargjort kontorplads og eventuelt firma-telefonnummer. I en lille virksomhed er det typisk lederen selv, der sikrer, at intet mangler på dag et.

Formalia skal være på plads i god tid: kontrakt, lønoplysninger og nødvendigt papirarbejde. Har virksomheden HR, koordinerer man med den; har den ikke, ligger opgaven hos lederen. Den nye skal ikke bruge første dag på at jagte underskrifter og løndata.

Beslut, hvor den nye skal sidde, og brief sidemanden om, hvem der kommer. Informér alle relevante kolleger – med en mail rundt eller en besked ad anden vej – så de ved, at der kommer en ny medarbejder, og kan tage godt imod.

Send en velkomstmail før første arbejdsdag med praktiske oplysninger om den første tid: hvornår I mødes, hvor, hvem der tager imod, og hvordan adgangen til systemerne fungerer. Aros Business Academy peger på, at det er svært at huske det hele fra en mundtlig briefing, når man i forvejen er overvældet af nye indtryk. Grape Nordic anbefaler velkomstmails med oversigter, praktiske informationer og adgang til relevante systemer.

Læg en plan for, hvilke arbejdsopgaver den nye skal løse den første tid, og planlæg den nødvendige oplæring. Sæt tid af i kalenderen til orientering og spørgsmål, så gennemgangen ikke skal klemme sig ind mellem to kundemøder.

Første dag og første uge: Velkomst, relationer og overblik

Første dag bør byde på en rundvisning på arbejdspladsen og introduktion til de personer, den nye skal samarbejde med. Aros Business Academy anbefaler, at man selv tager rundvisningen eller beder en relevant kollega om det, og at systemerne gennemgås, så de kan bruges fra starten.

Tilknyt en buddy eller mentor. Ifølge Grape Nordic giver mentorordninger både praktisk og social støtte og skaber tryghed for den nye. IDA anbefaler, at buddyen er en erfaren medarbejder – gerne én, der selv har været international og kender udfordringerne. Det giver et fast sted at stille spørgsmål, også om det praktiske liv uden for jobbet.

De første dage bør balancere praktiske anliggender med introduktion til virksomhedens værdier, mission og kulturelle kodeks, sådan som Grape Nordic beskriver det. medst.dk anbefaler en vekselvirkning mellem ny information, opfølgende dialoger og opgaveløsning, og at man tidligt uddelegerer opgaver og tydeliggør, hvordan medarbejderen bidrager til den fælles opgaveløsning.

Nyansatte har ofte nye perspektiver på, hvordan tingene kan gøres. medst.dk peger på, at den nyes input er værd at lytte til, fordi medarbejderen kommer med et udefra-blik på eksisterende praksis.

Sæt faste check-ins med lederen i kalenderen fra første uge, og planlæg sociale rammer omkring arbejdet – frokoster, små aktiviteter eller introduktionsrunder, der rækker ud over det rent faglige. Ifølge IDA er det den type rammer, der hjælper den nye ind i teamets kultur.

De første tre måneder: Klare forventninger og gradvis ansvar

Lederweb fremhæver fire faktorer, som især fremmer integrationen: klare forventninger til løsningen af opgaverne, tydelige tilbagemeldinger, et passende ansvar og adgang til information. Klare forventninger betyder, at det står klart, hvad det vil sige at gøre sit arbejde godt på netop denne arbejdsplads. Tydelige tilbagemeldinger betyder, at den nye løbende får respons fra kolleger og leder på, om forventningerne til opgaverne og det faglige samarbejde er opfyldt.

Et passende ansvar betyder, at medarbejderen skal have ansvar og autonomi, men at for meget ansvar for tidligt kan opleves som at være overladt for meget til sig selv. Adgang til information handler om, at den nye ved, hvor oplysninger, dokumenter og procedurer findes – så vedkommende ikke skal gætte eller spørge om det samme flere gange.

I praksis betyder det, at lederen løbende justerer både opgaver og dialog: give mere ansvar, i takt med at den nye bliver tryg ved arbejdet, og skrue ned, hvis opgaverne løber foran kompetencerne. medst.dk anbefaler, at onboardingforløbet spredes ud over flere måneder med en vekselvirkning mellem nye informationer, opfølgende dialoger og opgaveløsning, frem for at alt introduktionsmateriale lægges på de første dage.

Målet er både faglig og social integration. Den nye skal introduceres for og oplæres i arbejdsindholdet, de faglige standarder og metoder, og samtidig opleve tryghed, tillid og anerkendelse fra leder og kolleger, så vedkommende bliver en del af gruppen og af arbejdspladsens kultur.

Individuel onboarding: Brug viden fra ansættelsen

Onboarding kan med fordel tilrettelægges individuelt. Dansk HR henviser til den amerikanske forsker Daniel Cable, som har dokumenteret, at nyansatte, der møder et individuelt tilrettelagt onboarding-program, oplever størst jobtilfredshed og bliver i jobbet i længere tid end nyansatte, der oplever en upersonlig onboarding – for eksempel i form af kollektive introkurser for alle nyansatte.

Cables tilgang indebærer ifølge Dansk HR, at opgaverne skal være gennemsyret af, at den nye inviteres til at skabe sit eget job. Når den nyansatte møder virksomhedens kulturbærere, er omdrejningspunktet ikke organisationens værdier i sig selv, men en dialog om den nyes muligheder for at udtrykke sig selv i værdierne.

Brug også den viden, I allerede har fra rekrutteringen. De fleste virksomheder anvender testværktøjer i rekrutteringsprocessen, og de afdækker både kandidatens personprofil og kognitive kapacitet. Ifølge Dansk HR er tendensen, at denne viden går i glemmebogen, når rekrutteringen er afsluttet, og derfor sjældent er med til at kvalificere onboardingen – selv om den er nyttig netop, når kandidaten skal introduceres til jobbet.

En lille virksomhed kan kombinere de to spor: faste arbejdsgange for de elementer, alle nye skal igennem, og individuelle elementer ovenpå. medst.dk peger på, at netop kombinationen af standardiserede og individuelle elementer er det typiske kendetegn ved et godt onboardingforløb, fordi faste arbejdsgange frigør ressourcer til det personlige.

Individuelt vs. standardiseret onboarding

Internationale medarbejdere: Struktur gør en forskel

Danske virksomheder ser sig selv som uformelle og imødekommende, men når internationale medarbejdere møder onboarding-modellen “her er din computer – sig til, hvis du mangler noget”, skaber det ofte usikkerhed. Det skriver IDA Learning og citerer konsulent Mikkel Hougaard Orlovski, der har 20 års erfaring i globalt samarbejde: “Bare at sige til er noget, man kun gør heroppe i Norden. Alle andre steder forventer man at få en plan, en struktur og en introduktion til både opgaver og kolleger.”

Ifølge IDA er Danmark et af de lande i verden, hvor flest internationale hurtigt rejser igen, fordi de ikke føler sig integreret. Mikkel Hougaard Orlovski fortæller om medarbejdere, der først begyndte at føle sig komfortable efter 18 måneder – alt for lang tid, hvis virksomheden vil have medarbejdere, der bidrager og føler sig loyale. En lang tilvænningsperiode betyder, at virksomheden ikke får det fulde udbytte af medarbejderens kompetencer, og i nogle tilfælde mister dem helt.

IDA peger på tre ting, der gør en forskel. For det første at planlægge de første uger konkret med møder, følg-med-dage og faste check-ins med lederen, fordi struktur skaber tryghed og gør det tydeligt, hvad der forventes. For det andet at udpege en buddy – en erfaren medarbejder, gerne én der selv har været international – som fast sparringspartner, også om det praktiske liv uden for jobbet. For det tredje at skabe sociale rammer i form af frokoster, små sociale aktiviteter eller introduktionsrunder, der rækker ud over det rent faglige.

Når onboarding bliver for løs, mister virksomheden ifølge IDA tre ting: perspektiverne, fordi internationale medarbejdere ofte er ansat for at bringe nye ideer, erfaringer og tekniske kompetencer og holder tilbage, hvis de ikke føler sig inkluderet; relationerne, fordi det uden tidlige sociale bånd bliver svært at opbygge tillid til kollegerne; og engagementet, fordi følelsen af at være på udebane gør medarbejderen mindre proaktiv og mere forsigtig.

Det første år: Fastholdelse og løbende tilpasning

Onboarding stopper ikke efter tre måneder. Lederweb inddeler introduktionsforløbet i fire faser, hvor det første år er den sidste: forberedelsen, den første uge, de første tre måneder og det første år. Pointen med det lange forløb er, at forventninger og ansvar skal justeres, efterhånden som medarbejderen bliver mere selvstændig og selv kan vurdere, hvad opgaverne kræver.

Hold fast i de fire dialogpunkter fra de første måneder – klare forventninger, tydelige tilbagemeldinger, passende ansvar og adgang til information – og brug dem i samtalerne gennem det første år. Dansk HR's reference til Daniel Cables forskning peger på, at den nyansattes identitet i den nye kontekst skal bekræftes løbende, ikke kun i begyndelsen af ansættelsen.

Evaluer selve onboardingforløbet sammen med medarbejderen, for eksempel efter tre måneder og igen senere i det første år. Spørg konkret: Hvilke opgaver gik som forventet, hvad manglede i introduktionen, og hvor blev der gættet i stedet for at vide? Det giver rettelser til tjeklisten, som kan bruges ved næste ansættelse, i stedet for at erfaringerne bliver personlige og forsvinder med den enkelte leder.

Opfølgningen er også en fastholdelsesopgave. Lederweb peger på, at hvis forventningerne fra ansættelsen ikke indfries i løbet af de første tre måneder, kan medarbejderen aldrig knytte sig til arbejdspladsen – og hyppig udskiftning skader både arbejdsmiljø og økonomi. Det første års samtaler er derfor det sted, hvor man opdager og retter et misforhold, før medarbejderen selv konkluderer, at jobbet ikke blev det, der blev lovet.

Tjeklisten som fast værktøj i den lille virksomhed

Del tjeklisten op i de fire faser: forberedelsen inden første arbejdsdag, den første uge, de første tre måneder og det første år. medst.dk arbejder med en tilsvarende opdeling i preboarding, onboarding og tilknytningsfasen, hvor aktiviteterne skal udvikle medarbejderen på tre områder: forståelse for arbejdspladsen som helhed, faglig udvikling og social tilknytning. De tre områder kan bruges som kontrolspørgsmål i hver fase: Er den nye blevet introduceret til, hvordan arbejdspladsen hænger sammen? Har vedkommende fået de kompetencer, opgaverne kræver? Er der skabt relationer til kollegerne?

Skriv navn på, hvem der gør hvad i hver fase. Lederen ejer den samlede plan og de faste check-ins; en kollega kan tage rundvisningen eller fungere som buddy; den praktiske del med udstyr, konti og logins kan lægges hos den, der kender systemerne bedst. Aros Business Academy foreslår netop, at man beder en relevant kollega om at tage rundvisningen, hvis man ikke selv kan. DI's tjekliste dækker samme spænd – fra introduktion til kolleger og opgaver til opfølgning, trivsel og kulturforståelse.

Hold tjeklisten som et levende dokument. Ret datoer, opgaver og ansvarlige, når I opdager, at noget mangler, og genbrug de faste elementer som skabelon, så næste ansættelse ikke starter forfra. medst.dk peger på, at faste arbejdsgange for de elementer, alle nye skal igennem, frigør ressourcer til den individuelle del af forløbet.

Brug fastholdelsen som målestok: Hvor mange af de nyansatte er der stadig efter tre, seks og tolv måneder, og hvad sagde de i evalueringen af forløbet? Det giver et konkret grundlag for at justere tjeklisten frem for at vurdere den på fornemmelser.