MUS-samtaler: hvordan holder man dem relevante i en lille virksomhed?

Hvad gør en MUS relevant i en lille virksomhed?

I private virksomheder er MUS ikke lovpligtig, og der deles ingen bøder ud, hvis samtalen ikke holdes. Alligevel gennemfører over 80 % af private danske virksomheder MUS, og de største fagforeninger opfordrer til at betragte MUS som en obligatorisk ledelsesopgave. Krifas formand, Søren Fibiger Olesen, vil gøre MUS obligatorisk på alle danske arbejdspladser, men kun hvis indholdet har værdi, så både leder og medarbejder får noget ud af forløbet. I offentlig sektor er MUS obligatorisk: Offentligt ansatte har jf. overenskomsterne krav på MUS mindst en gang om året. I en privat virksomhed er rammerne derimod uskrevne og frie at fortolke.

Dansk Industri beskriver et generelt dilemma: Der bruges mange timer på MUS-samtaler i danske virksomheder, men samtalen kan ende som en løs snak om alt muligt – eller som noget, der bare skal overstås. Potentialet er ifølge DI meget større, hvis ressourcerne bruges rigtigt: Samtalen skal skabe værdi for virksomheden, bidrage til at eksekvere strategien og hjælpe med at nå målene.

Relevans kræver derfor to ting på én gang: Medarbejderens præstationer, kompetencer, mål og udviklingsbehov skal på bordet, og de skal kobles til virksomhedens overordnede målsætninger. Mannaz beskriver formålet med MUS som netop at evaluere præstationer, kompetencer, mål og udviklingsbehov og at give rum for at give og modtage feedback.

Forskelle mellem offentlig og privat sektor i forhold til MUS

• Offentlig sektor (fx statslige arbejdspladser) — Lovpligtig jf. overenskomster – minimum én gang om året

Statistik om MUS i danske virksomheder

En enkel ramme: årlig MUS plus korte 1:1-samtaler

Den mest håndterbare ramme i en lille virksomhed er at kombinere den årlige MUS med korte 1:1-samtaler mellem leder og medarbejder – fx hver 14. dag eller en gang om måneden. Ifølge Midtkraft er det et rigtig godt udgangspunkt for at samle op på den årlige MUS og holde fokus på løbende udvikling og opsamling på, hvordan det går.

Pointen med de korte samtaler er, at opfølgningen ikke hænger på én begivenhed om året. Lederweb henviser til en undersøgelse fra Ennova: MUS, udviklingsplan og opfølgning gør en forskel for medarbejderens faglige og personlige udvikling og arbejdsglæde, mens andre undersøgelser viser, at både medarbejdere og ledere oplever den årligt tilbagevendende MUS som spild af tid. Forskellen er, om der følges op.

Kompetencesekretariatet citerer Pia Wognsen, leder og major i Flyvevåbnet, for en tilgang, der passer til den lille organisation: »Det er vigtigt at være observant i forhold til sine medarbejdere – ikke bare i forbindelse med udviklingssamtalen, men hele året. Man skal hele tiden have en fornemmelse af medarbejderne – hvor de er, og hvor de vil bevæge sig hen.«

Forberedelse, der giver begge parter ejerskab

Indkald i god tid – gerne 14 dage før. Har du spørgsmålene klar, send dem med mødeindkaldelsen, og markér de spørgsmål, du særligt gerne vil drøfte. Bed også medarbejderen om at sige til, hvis der er spørgsmål, vedkommende særligt vil drøfte. Gør samtidig klart i indkaldelsen, hvad du forventer af samtalen: Skal medarbejderen besvare spørgsmålene, give en score, eller er spørgsmålene blot rammen for jeres samtale? Det er Lederwebs anbefalinger.

Som leder skal du være forberedt i ordets konkrete betydning: Du skal være opdateret på medarbejderens opgaver, ansvarsområder, planer, forudsætninger, motivation samt stærke og svage sider – og du kan med fordel lave din egen besvarelse af spørgsmålene på forhånd ud fra, hvordan du oplever medarbejderen. Midtkraft peger på de samme skridt: Gennemgå medarbejderens jobbeskrivelse, tænk medarbejderens dagligdag igennem, klarlæg de mål og forventninger, du og virksomheden har, og sørg for, at de er klare, konkrete og gerne målbare og evaluerbare. Vær åben og empatisk, og arbejd aktivt på at skabe tillid og tryghed.

Udlevér skabelonen til medarbejderen et stykke tid inden samtalen, så begge parter kan forberede sig – Midtkraft anbefaler eksplicit, at skabelonen bruges til at planlægge og gennemføre samtalen efter. Mannaz peger på, at ikke alle rammer for MUS er ens, og at nogle ledere udleverer et MUS-skema, som medarbejderen kan forberede sig på inden samtalen.

Spørgsmål og temaer, der skaber relevans

Lederweb gengiver spørgsmål fra KL’s MUS-værktøj, som dækker tre temaer, der kan bruges direkte i en lille virksomhed. Tilbageblik og feedback: »Hvilke resultater og præstationer har jeg opnået det seneste år?«, »Hvad er gået godt, og hvad har været udfordrende? Hvorfor?«. Motivation og trivsel: »Hvordan trives jeg med mine opgaver, kolleger i afdelingen og min leder?« og »Er forventningerne til mig og min opgaveløsning klare?«. Mål og udvikling: »Hvilke kompetencer har jeg brug for at udvikle i forhold til afdelingens opgaver?« og »Hvad er mine overvejelser om opgaver, funktioner og karriere på kort og lidt længere sigt?«.

For at koble medarbejderens udvikling til virksomhedens mål og strategi foreslår Lederweb konkrete formuleringer: »Vi har i afdelingen formuleret, at vi vil arbejde med xx. Hvordan bidrager du dagligt til dette?« – og bed medarbejderen komme med eksempler. En anden variant er: »Peg på tre områder, hvor du gerne vil opkvalificeres og udvikles, så du endnu bedre kan bidrage til, at vi når afdelingens/organisationens mål.« Samme sted anbefales det at efterspørge medarbejdernes forslag til, hvad I som ledelse kan gøre, så I sammen reflekterer over, hvordan strategien implementeres.

Skemaet skal justeres, ikke bare genbruges. Lederweb råder til, at man kigger spørgsmålene igennem og justerer dem hvert år, så de giver mening for den enkelte og for organisationens strategi. Det er en særlig relevant rutine i en lille virksomhed, hvor der ofte ikke er en HR-funktion til at vedligeholde materialet, og hvor både opgaver og strategi kan ændre sig fra år til år. Dansk Industri løfter på kurser tilsvarende temaer som kobling til strategien, performance- og potentialevurdering, forventningsafstemning og ejerskab samt strategisk kompetenceudvikling – en huskeliste, der kan omsættes til et årligt tjek af jeres eget skema.

Tre vigtige temaer i MUS-samtaler – i rækkefølge af prioritet

Lyt og arbejd sammen – ikke dikter

Midtkraft anbefaler en coachende tilgang frem for at diktere: I MUS-samtaler handler det ikke om at fortælle medarbejderen, hvad der skal forbedres og hvorfor, men i stedet om at lytte og arbejde sammen med vedkommende. Lederen skal løfte andre og hjælpe dem med at nå deres fulde potentiale.

Den coachende tilgang kan holdes konkret med fire spørgsmål fra Midtkraft: Hvad er medarbejderens styrker? Hvad er svagheder og udviklingspotentialer? Hvilke mål og ønsker har medarbejderen? Og hvordan kan styrker, potentialer og ønsker optimeres i forhold til medarbejderens opgaver og i relation til virksomhedens målsætninger? Samtalen er ifølge Midtkraft et godt forum til at guide medarbejderen i, hvordan vedkommende kan vokse i sin rolle i relation til virksomhedens opgaver og mål.

Involvér medarbejderen, så vedkommende deltager aktivt i samtalen. Mannaz fremhæver, at MUS giver en struktureret ramme for at diskutere arbejdspræstation, og at samtalen er et sted, hvor der gives og modtages feedback – og at løbende adressering af udfordringer og bekymringer kan forhindre, at små problemer udvikler sig til større konflikter og misforståelser. I en lille virksomhed, hvor leder og medarbejder ser hinanden dagligt, er det en direkte gevinst at tage uenigheder og bekymringer i MUS-regi, mens de stadig er små.

Coachende tilgang vs. dikterende tilgang i MUS-samtaler

Fra samtale til handling: udviklingsplan og opfølgning

Med en strategisk tilgang til MUS kan samtalerne binde arbejdspladsens behov for kompetencer sammen med medarbejdernes ønsker til kompetenceudvikling og blive konkretiseret gennem individuelle udviklingsplaner. Det er beskrivelsen hos Kompetencesekretariatet, som også peger på, at samtalen skal indtænkes i en målrettet proces med overvejelser både før, under og efter samtalen, for at MUS bliver et værdifuldt redskab for både medarbejdere og arbejdsplads.

Kompetencesekretariatet stiller konkrete værktøjer til rådighed: MUS-testen, der sætter spot på de områder, hvor arbejdspladsen med fordel kan styrke sin MUS, og MUS-hjulet, der hjælper med at komme i gang med at optimere MUS-processen – både når man skal lægge en ny strategi for samtalerne, og når man vil forbedre en eksisterende. For statslige arbejdspladser er rådgivningen fra sekretariatet finansieret i den statslige overenskomst, så hjælpen og rådgivningen allerede er betalt; sekretariatets tilbud omfatter sparring, rådgivning, workshops og oplæg, fysisk, telefonisk eller online.

På virksomhedssiden fremhæver Dansk Industri i sin gennemgang af MUS-processen flere elementer: fastlæg en MUS-politik, og gør klart, hvad der skal med i jeres MUS; opbyg et konkret MUS-koncept og materiale; forbered både ledere og medarbejdere; gennemfør implementeringen – og evaluer til sidst MUS-forløbet. Evalueringsleddet er det, der afgør, om næste års samtaler bliver mere relevante end dette års, og det kan holdes simpelt ved at tage det op i den første 1:1-samtale efter MUS.

Faldgruber i den lille virksomhed – og hvordan I undgår dem

En udskudt samtale er skadelig. Lederweb er klar i mælet: Udskyder du en planlagt MUS, sender du et signal om, at du ikke tager medarbejderen eller MUS alvorligt. Modtrækket er at lægge datoen fast i kalenderen og lade samtalen være prioriteret på samme måde som et kundemøde.

Det forældede skema er den næste fælde. Uden en HR-funktion til at vedligeholde materialet er det lederens opgave at holde spørgsmålene relevante for den enkelte og for organisationens strategi.

Den løse samtale uden retning er den tredje. Modtrækket er en dagsorden bygget på de tre temaer – tilbageblik og feedback, motivation og trivsel, mål og udvikling – suppleret med spørgsmål, der kobler til strategien, sendt ud sammen med indkaldelsen, så begge parter kommer forberedt.

Endelig er der usikkerheden om formatet. Hos MUSsamtale.dk opleves det ofte, særligt hos virksomheder, der skal i gang med MUS for første gang, at de frie rammer i den private sektor skaber tvivl om, hvad formatet skal være, og hvilke spørgsmål og temaer ledere skal tage op. Modtrækket er at fastlægge et enkelt MUS-koncept – hvornår samtalen holdes, hvilket skema der bruges, hvem der forbereder hvad, og hvordan der følges op – og lægge det fast én gang, så det ikke skal genforhandles hvert år. Skabeloner og værktøjer til netop den opgave findes hos Kompetencesekretariatet og i kursusudbud som Dansk Industris MUS-processforløb, hvor der arbejdes med MUS-politik, koncept, materiale, implementering og evaluering.