Konflikter på arbejdspladsen: hvad siger reglerne, og hvordan håndteres de?

Konflikter på arbejdspladsen: almindelige, men ikke ligegyldige

Hver fjerde oplever skænderier eller konflikter med kolleger månedligt eller oftere. Det viser en FOA-undersøgelse omtalt i Fagbladet FOA. Konflikter på arbejdspladsen er derfor ikke et sjældent undtagelsestilfælde, men en tilbagevendende del af hverdagen for en betydelig del af medarbejderne.

Det er nyttigt at skelne mellem, hvor konflikten står: en uenighed om opgaver og prioriteringer kan ofte løses lokalt og hurtigt, mens en personkonflikt mellem kolleger eller mellem medarbejder og leder kræver, at nogen træder til som tredjepart. Eskalerer den, ændrer spillereglerne sig: så er det opsigelsesreglerne, kravene til saglig begrundelse og bevisbyrden, der sætter rammen for, hvad der kan ske.

Artiklen gennemgår tre ting: hvad den danske model og tillidsrepræsentanten betyder for, hvordan konflikter løses, hvilke regler der gælder, når en konflikt ender i opsigelse, og hvordan man konkret håndterer grænseoverskridende former som digital chikane, vold, trusler og æresrelaterede konflikter.

Den danske model: tillidsrepræsentant, fredspligt og kollektive løsninger

Den danske model bygger på gensidige forpligtelser. Fagbevægelsen forhandler ikke kun løn og vilkår – den tager også ansvar for samfundsøkonomien, for fredspligten og for at sikre en stabil arbejdsstyrke. Det kræver organisering, forhandlingsevne og respekt for kollektive løsninger. Sådan beskriver Netavisen Pio forholdet mellem den etablerede fagbevægelse og Krifa.

I praksis betyder det, at en konflikt på den enkelte arbejdsplads normalt ikke løses som en sag mellem én medarbejder og én leder alene. Fagforeningerne organiserer sig gennem tillidsrepræsentanter, som vælges af kollegerne og er forankret i hverdagen på arbejdspladsen. Tillidsrepræsentanten er derfor det naturlige første sted at gå hen, når en uenighed med ledelsen ikke kan løses lokalt; herefter kan fagforeningen følge sagen videre.

Pio fremhæver modsat, at Krifa ikke har nogen struktur for tillidsrepræsentanter. Efter Pios vurdering betyder det, at Krifas medlemmer står alene, når der opstår konflikter med ledelsen. Det giver den enkelte en konkret kontrolmulighed: find ud af, om der er en tillidsrepræsentant på arbejdspladsen, hvem der i givet fald repræsenterer dig, og hvilken overenskomst eller aftale der gælder, før en sag eskalerer.

Når konflikten ender i opsigelse: regler arbejdsgiveren skal kende

For funktionærer følger opsigelsesvarslet af ansættelsens længde. Under 6 måneders ansættelse gælder 1 måneds varsel; ved 6 måneder til 3 års ansættelse 3 måneders varsel; ved 3 til 6 års ansættelse 4 måneders varsel; ved 6 til 9 års ansættelse 5 måneders varsel; og ved mere end 9 års ansættelse 6 måneders opsigelse. Opsigelsen skal afgives ved en måneds udgang, så varslet først træder rigtigt i kraft, når den næste måned begynder.

I mange tilfælde betragtes de første tre måneder af et ansættelsesforhold som prøvetid. Her kan arbejdsgiveren nøjes med 14 dages varsel fra den dato, beskeden gives – men de 14 dage skal være indeholdt i de første tre måneders ansættelse.

120-dages-reglen gælder funktionærer: har medarbejderen været syg i mere end 120 dage, kan denne afskediges med kun en enkelt måneds varsel. Reglen kan dog ikke bruges uden videre; flere andre betingelser skal være opfyldt, før den kan anvendes i en opsigelse.

Opsigelsen bør altid være på skrift og kvitteres, fordi arbejdsgiveren har bevisbyrden, hvis der opstår tvist om, hvornår opsigelsen blev overleveret – og dermed hvornår den trådte i kraft. Opsiger man i starten af en måned, er fratrædelsesdatoen fortsat udgangen af måneden. Arbejdsgiveren vælger selv, om medarbejderen skal arbejde normalt indtil fristen udløber, eller om medarbejderen skal fritstilles.

Saglig begrundelse og risikoen for erstatning

En opsigelse bør være saglig og begrundet i enten virksomhedens forhold eller i den ansattes forhold. Som eksempler på begrundelser, der knytter sig til den ansattes forhold, nævner ansatte.dk, at medarbejderen har præsteret dårligt og fortsætter efter påtale herom, eller opfører sig dårligt over for kolleger, kunder eller chefen.

Netop de to eksempler er typiske udfald af en uløst konflikt. Derfor bør sagen kunne dokumenteres: hvad der er påtalt, hvornår det er sket, og hvad der er gjort for at løse situationen inden opsigelsen. Ellers står arbejdsgiveren med en begrundelse, der ikke kan bære.

Hvis arbejdsgiveren ikke kan oplyse en rimelig begrundelse for, hvorfor netop denne medarbejder ikke længere skal være ansat, er det muligt, at medarbejderen vil kræve erstatning i henhold til funktionærloven. Det er altså ikke formen alene – det skriftlige og kvitterede – men begrundelsens holdbarhed, der afgør, om opsigelsen står.

Personkonflikt vs. virksomhedssaglig begrundelse

HR og ledelsens rolle: neutral mægling mellem medarbejder og leder

Når konflikten står mellem en medarbejder og en leder, er HR's opgave at være neutral og objektiv. Det er den centrale pointe i beskrivelsen af HR's rolle i løsning af tvister mellem medarbejdere og ledere.

Neutraliteten er afgørende, fordi parterne ikke er ligestillede: den ene part er medarbejderens leder og har indflydelse på opgaver, arbejdsvilkår og ansættelse. Opfattes HR som ledelsens forlængerarm, holder medarbejderen typisk op med at bidrage med den information, der skal til for at forstå sagen – og så kan konflikten ikke løses, kun parkeres.

Som neutral tredjepart kan HR hjælpe parterne videre ved at holde sagen adskilt fra personerne og i stedet arbejde med konkrete forhold: hvad der er sket, hvad parterne hver især har brug for fremadrettet, og hvem der gør hvad hvornår. Det gælder både i den akutte situation og i opfølgningen, hvor man kan aftale et tidspunkt at se på sagen igen.

Den samme neutralitetsrolle går igen, når konflikten ikke handler om den ansættelsesretlige del, men om arbejdsmiljøet: her ligger opgaven hos ledelsen og arbejdsmiljøorganisationen, ikke hos den ene part i konflikten.

Digital chikane og grænseoverskridende adfærd

Undervisningsmaterialet fra Amu-uddannelse om at forebygge og håndtere digital chikane peger på, at alle medarbejdere bør være informeret om, hvilke holdninger og værdier arbejdspladsen har til digital chikane. Konflikthåndtering er en del af indsatsen mod digital chikane.

Det betyder, at en politik mod digital chikane ikke er færdig, når den er skrevet ned. Den skal være kendt af alle medarbejdere, og ledelsen skal klart have meldt ud, hvad arbejdspladsen accepterer, hvor grænsen går, og hvem man henvender sig til, når grænsen er overskredet – uanset om overgrebet sker i arbejdstiden eller uden for den.

Fordi digital chikane foregår i beskeder, opslag og tråde, er den typisk dokumenterbar på en måde, som mundtlige konflikter ikke er. Gem beskeder med tidspunkt og afsender, og notér de hændelser, der ikke står i skriftlig form, så sagen kan tages op med ledelsen, tillidsrepræsentanten eller arbejdsmiljøorganisationen på et konkret grundlag.

Vold og trusler: når konflikten bliver et arbejdsmiljøproblem

SUS – Socialt Udviklingscenter – beskriver, at det øgede fokus på vold som arbejdsmiljøproblem har betydet, at der er kommet mere åbenhed om problemerne med vold, og at det er blevet legalt at tale om dem.

Den forandring er praktisk vigtig: når vold og trusler anerkendes som et arbejdsmiljøproblem, er det ikke noget, den enkelte medarbejder skal finde sig i eller løse alene. Hændelsen bliver en sag for arbejdspladsen, som skal forebygges og håndteres – af ledelsen og af arbejdsmiljøorganisationen sammen med medarbejderen.

For den enkelte betyder det, at en episode med vold eller trusler bør meldes og registreres som en arbejdsmiljøhændelse, og at den mundtlige åbenhed, SUS beskriver, er forudsætningen for, at den også bliver behandlet som sådan.

Æresrelaterede konflikter og negativ social kontrol

Skive Kommunes beredskabsplan definerer æresrelaterede konflikter som konflikter, der kan opstå i kollektivistiske og patriarkalske familieformer, hvor individets rettigheder og trivsel begrænses af hensyn til kollektivets ære og omdømme. Kollektivet kan være den nære familie, den udvidede familie og netværket, hvoraf dele kan være bosiddende i andre lande. For at beskytte eller genoprette kollektivets ære og omdømme anvendes en række handlinger til at regulere og/eller sanktionere individets adfærd.

Negativ social kontrol bruges oftest om handlinger, som et fællesskab anvender til at regulere og/eller sanktionere individets adfærd efter fællesskabets normer. Det kan komme til udtryk som begrænsning af individets muligheder for at træffe alderssvarende valg om sit eget liv, herunder socialt liv, fritidsinteresser, seksualitet, krop, uddannelse og job, fastholdelse i uønskede relationer samt gennem isolation og overvågning. Negativ social kontrol kan have en karakter eller et omfang, hvor den falder inden for straffelovens definition på psykisk vold.

For medarbejdere, der kan møde problematikken i deres arbejde, gælder det ifølge beredskabsplanen, at medarbejderne altid skal trække sig, hvis deres sikkerhed er truet. Medarbejdere, der har været involveret i en sag af denne karakter, kan henvises til relevant støtte. Beredskabsplanens målgruppe er ledere og fagpersoner, der er i kontakt med borgere, som kan være berørt af æresrelaterede konflikter og negativ social kontrol.

Fra konflikt til handling: en enkel vej videre

Forebyg ved at gøre arbejdspladsens holdninger og værdier kendt for alle medarbejdere – det er den forudsætning, Amu-materialet om digital chikane peger på – og ved at have klare linjer for, hvem man henvender sig til, når grænsen er overskredet.

Håndtér tidligt. En uenighed om opgaver kan løses mellem de involverede; en personkonflikt bør have en tredjepart ind, før den låser sig fast. Er der en tillidsrepræsentant på arbejdspladsen, er det den nærmeste indgang til kollektiv behandling af sagen. Er konflikten mellem medarbejder og leder, er HR's rolle at være neutral og objektiv, så begge sider kan lægge deres version frem.

Dokumentér forløbet. Skriftlige påtaler, kvitteringer for opsigelser og notater om, hvad der er sagt og gjort hvornår, er det, der bærer sagen, hvis den ender med en tvist – arbejdsgiveren har bevisbyrden for, hvornår en opsigelse blev overleveret, og en opsigelse uden rimelig begrundelse kan føre til krav om erstatning efter funktionærloven.

Eskalér de former, der ikke er almindelige personkonflikter: digital chikane skal op på ledelsesniveau og indgå i konflikthåndteringen, vold og trusler skal behandles som arbejdsmiljøproblem af ledelsen og arbejdsmiljøorganisationen, og i æresrelaterede sager og sager om negativ social kontrol skal medarbejderen trække sig, hvis sikkerheden er truet, og kan henvises til relevant støtte.

Ved opsigelse gælder varslerne efter funktionærloven – fra 1 måned under 6 måneders ansættelse til 6 måneder efter mere end 9 års ansættelse – prøvetidens 14 dage, 120-dages-reglen for funktionærer og kravet om, at opsigelsen afgives ved en måneds udgang.

Håndtering af konflikter på arbejdspladsen: Gennemgang

Sådan håndteres en konflikt på arbejdspladsen