Kortlægning af arbejdsgange: en trin-for-trin metode

Hvorfor kortlægning af arbejdsgange betaler sig i en SMV

Center for Små og Mellemstore Virksomheder ved Aarhus BSS peger på, at ejerledere har nok at se til med at holde driften i gang. Derfor foregår læring og udvikling i centrets projekter tæt på virksomhedernes dagligdag. Samme logik gælder kortlægning: den skal bygge på de opgaver, medarbejderne løser i dag – ikke på et idealbillede af, hvordan arbejdet burde foregå.

SMVdanmark udgiver løbende analyser med indsigt i små og mellemstore virksomheders hverdag – både generelt og branchespecifikt. Den viden er relevant, når kortlægningen skal kunne holdes i gang i en travl hverdag: kortlægningen giver et fælles billede af, hvem der gør hvad, i hvilken rækkefølge, med hvilke hjælpemidler, og hvor der opstår ventetid, fejl eller fysisk belastning. Uden det billede bliver forbedringer let enkeltsager, der afhænger af ejerens eller en nøglemedarbejders hukommelse.

I praksis betyder det, at kortlægningen lægges som korte sessioner i eller omkring den normale arbejdstid – ikke som et skrivebordsprojekt, der trækker uger ud. Tag én arbejdsgang ad gangen, sæt en fast ramme for gennemgangen, og aftal på forhånd, hvem der deltager fra gulvet.

Første skridt: Find det rigtige problem

DTU's playbook om arbejdsmiljøarbejde tager udgangspunkt i den dobbelte diamant og giver inspiration til at finde og løse det rigtige arbejdsmiljøproblem sammen med de medarbejdere, der har problemet. Modellen har to halvdele: først udvides forståelsen af situationen, hvorefter man indsnævrer til en klart formuleret problemstilling; derefter udvides feltet af mulige løsninger, før man igen indsnævrer til den løsning, der skal afprøves. Kortlægningen hører i første halvdel – den skal kvalificere problemet, ikke bekræfte en løsning.

I praksis betyder det, at problemet formuleres med de berørte medarbejderes egne ord, før man beslutter, hvad der skal måles eller ændres. Et typisk forløb: en kort samtale med dem, der udfører arbejdet, om hvornår det driller; en fælles gennemgang af, hvor i arbejdsgangen det sker; og en nedskrevet problemformulering, som medarbejderne kan genkende. Starter man i stedet med en færdig konklusion – fx at et nyt system eller hjælpemiddel er svaret – vil kortlægningen typisk bare bekræfte den.

Forskelle mellem traditionel og kvalificeret kortlægning

Andet skridt: Kortlæg arbejdsgangen med fokus på belastninger

BFA-portalens temaside om smerter i muskler og led dækker fire belastningstyper, der kan bruges som fikspunkter i beskrivelsen af arbejdsgangen: tunge løft, dårlige arbejdsstillinger, ensidigt gentaget arbejde og manglende variation på jobbet. De giver en konkret checkliste punkt for punkt i stedet for en løs snak om, at arbejdet er hårdt.

Følg arbejdsgangen fra start til slut i den rækkefølge, arbejdet faktisk udføres, og noter for hvert trin: hvad der sker, hvem der gør det, hvor lang tid det tager, hvor ofte det gentages, hvilke hjælpemidler og materialer der bruges, og hvilke af de fire belastningstyper der optræder. Noter også variationer – forskelle mellem skift, ugedage og travle og stille perioder – for en enkelt dags observation viser sjældent hele billedet. Kombiner observation på stedet med korte interviews af dem, der udfører opgaven, så både det synlige og det, man kun kan mærke, kommer med.

Tredje skridt: Prioritér den del af arbejdsgangen, der skal forbedres

En bred kortlægning giver typisk flere mulige indsatser, end virksomheden kan gennemføre på én gang. Center for Små og Mellemstore Virksomheder arbejdede i projektet Gentænk NU med at hjælpe SMV'er med at kvalificere, prioritere, validere og eksekvere forretningsinitiativer – en rækkefølge, der også passer på forbedringer af arbejdsgange. Kvalificering betyder her, at man før prioriteringen efterprøver, om problemet holder: hvor mange medarbejdere rammes, hvor ofte det opstår, og om der er tale om en enkeltstående hændelse eller et mønster.

Prioriteringen kan bruge oplysningerne fra kortlægningen: hvor mange der er berørt, hvor ofte belastningen eller spildtiden forekommer, hvor mange trin i arbejdsgangen der ændrer sig, hvis man løser den, og om løsningen kan gennemføres med virksomhedens egne folk og hjælpemidler. DTU's guide understreger samtidig, at det handler om at finde og løse det rigtige problem – en nem indsats, der ikke rammer det, medarbejderne oplever som det største problem, bør ikke vinde over en sværere indsats med større effekt. Skriv prioriteringen ned med én sætning om, hvilket problem den valgte del af arbejdsgangen skal løse, og hvilke trin der er udeladt denne gang.

Fjerde skridt: Udvikl og afprøv løsninger sammen med medarbejderne

DTU's playbook beskriver løsningen af arbejdsmiljøproblemet som et samarbejde med de medarbejdere, der har problemet. De kender arbejdsgangens enkeltdele og kan se, om en foreslået ændring vil kunne fungere i den travle periode. Involvér derfor de berørte medarbejdere i at foreslå og udforme løsningen – ikke først når den skal tages imod.

Afprøvningen bør foregå i den daglige drift, ikke i et særligt forsøgsforløb. Center for Små og Mellemstore Virksomheder beskriver, at læring og udvikling i deres projekter foregår helt tæt på virksomhedernes dagligdag, og at centrets projekter også arbejder med at eksekvere initiativerne. Konkret: aftal en afprøvningsperiode, udpeg hvem der følger op, og beslut på forhånd, hvad der skal være anderledes, når perioden er slut – eksempelvis antal tunge løft pr. vagt, antal gange en opgave må afbrydes, eller hvor lang tid et bestemt trin tager.

Femte skridt: Følg op, juster og gør det til en rutine

Evalueringen skal svare på, om forbedringen løste det problem, der blev formuleret i første skridt. Mål det samme, som blev noteret under kortlægningen, så før og efter kan sammenlignes, og spørg de medarbejdere, der udførte arbejdet før og efter. Center for Små og Mellemstore Virksomheder fremhæver i sit arbejde med SMV'er, at centrets metoder og redskaber dokumenteres, så det står klart, at de virker – samme krav kan stilles til den enkelte virksomheds egne forbedringer: skriv kort ned, hvad der blev ændret, hvad der blev målt, og hvad resultatet blev.

Hvis problemet ikke er løst, justeres løsningen efter medarbejdernes erfaringer, eller den næste del af arbejdsgangen tages op med udgangspunkt i prioriteringen fra tredje skridt. Gør derefter kortlægningen til en rutine: læg faste tidspunkter ind, hvor arbejdsgangen gennemgås igen, og lav en ny kort gennemgang, når noget ændrer sig – fx nye maskiner, nye medarbejdere, nye kunder eller ændrede leveringskrav. Dokumentationen undervejs bliver dermed grundlaget for at vurdere, om en forbedring skal fastholdes eller rulles tilbage.

Statistiske indikatorer til evaluering af forbedringer